L'optimisme peut-il desservir votre projet ? Dans une société où les bons sentiments et la bienveillance en entreprise ont la cote, la question peut dérouter, mais la réponse est oui. Quand un décideur lance un projet, il s’y investit corps et âme. Mettant toutes ses ressources dans la bataille. Lorsque le plan patine, certains réajustent le tir, d’autres font machine arrière, d’autres encore redoublent d’efforts. Ces derniers risquent alors une escalade de l’engagement.
Les sables mouvants de l’engagement du décideur
Théorisée en 1976 par Barry Staw, un professeur de Berkeley, l’escalade de l’engagement s’illustre par une formule devenue célèbre : “Knee-deep in the big muddy” ou en français, être empêtrée dans un problème jusqu’au cou. Vous avez peut-être vu ces vidéos expliquant que lorsque l’on est piégé dans les sables mouvants, se débattre vous enfonce encore plus. C’est pareil en entreprise : s’entêter dans un projet qui échoue manifestement est inutile. A l’inverse, savoir dire stop au bon moment est un vrai choix stratégique payant.
Les travaux en psychologie et management témoignent une nette tendance de la part des décideurs à intensifier leur engagement envers un projet qui échoue. Ce qui les empêche d’avancer tient au refus de tenir compte des signes avant-coureurs.
Résister et persister, une valeur forte chez les dirigeants
Les dirigeants sont souvent récompensés pour avoir ignoré les catastrophes à court terme et pour avoir résisté aux moments difficiles. Les leaders qui ont persisté quand tout semblait leur souffler le contraire et dont la détermination quasi prophétique s’est révélée payante sont portés aux nues. Pourtant, ceux-là sont particulièrement vulnérables. Un manager qui a ce type de bons antécédents aura plus de mal à reconnaître qu’un certain cap n’est pas un risque acceptable.
La rationalité économique, la sagesse de l’entrepreneur est antinomique avec le système de récompense psychologique (et parfois très concret - bonus, promotion) du décideur. Parce qu’on accorde beaucoup d’importance à l’intuition du leader, l’audace de l’innovateur, on encourage le manager à entretenir ses croyances, presqu’à voir dans les signaux d’alerte des manifestations que sa détermination fait bouger les lignes et donc, payera, un jour.
L’échec peut être géré comme une autre situation commerciale
Qu’est-ce qui nous pousse à consacrer du temps, de l’argent et de l’énergie à des projets désespérés ? Allez -vous dépenser de l’argent supplémentaire et risquer de nouvelles pertes, ou interrompez-vous le projet et acceptez-vous la perte immédiate d’une somme importante ? Comment pouvons-nous empêcher que les choses ne deviennent incontrôlables ? Voilà les questions qu’un dirigeant doit se poser.
Dans de nombreuses situations, la décision de persévérer ne fait qu’aggraver les risques, et une bonne gestion consiste à savoir quand débrancher. L’aveu de l’échec reste tabou en entreprise. C’est dommageable car l’échec peut être géré comme n’importe quelle autre situation commerciale. Dans ces cas de perte de contrôle, les entreprises dont le patron favorise une communication ouverte sont plus susceptibles d’éviter de s’engager de plus en plus dans des projets qui ont échoué.
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